隨（suí）著市場的演進，企業資本運作成為了發展的主要手（shǒu）段之一，其中（zhōng）兼並購又成為最重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴大和（hé）銷售額的增長。數據表明，資本的運作與（yǔ）全球經濟的發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所（suǒ）涉（shè）及的金（jīn）額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐（zhú）步發展，兼並購總金額又逐漸（jiàn）回升，直至次（cì）貸危機的發生，又使得這一趨勢（shì）呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢（màn）回升的過程中（zhōng），兼並購的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工（gōng）業行業的兼並購一樣受到（dào）金（jīn）融危機的影響，但是受經濟的影響特征並不特別明（míng）顯，而且在2007年達到了一個高峰，總（zǒng）金額達到3 500億美元（yuán），為（wéi）曆史新高。在本（běn）次次貸危機發（fā）生後，工業方麵的兼（jiān）並購雖然金額出現下降，但是占所有兼並購的（de）比例卻（què）有所提升，接（jiē）近12%，為曆史最（zuì）高水（shuǐ）平（píng）。

顯然，兼並購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展（zhǎn）兼並購的速度正在加快，這說明規模化已經成為（wéi）企業發展的主要方向。在進（jìn）行行（háng）業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般（bān）占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者是（shì）新的革命性的（de）技術，或者是需求的新變化（huà））。2009年全球（qiú）工程機械前六名企業已經占據了銷（xiāo）售額的54%。未來參與競（jìng）爭的（de）企業必須（xū）通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最後的贏家，兼並購已經成為（wéi）企業最後勝出的必然選（xuǎn）擇之一（yī）。

國內工程機械企業兼並（bìng）購曆程

工程機械行業在國內僅發展50年時間，目前各產（chǎn）品的市場（chǎng）基本處於發展階段，包括（kuò）裝載（zǎi）機、挖掘機和壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然（rán）處於不穩定狀態，還（hái）有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產業的支持（chí）政策的帶動，國內企業在進口替代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和市（shì）場的進一步放開，將使（shǐ）得競爭更為複（fù）雜。

縱觀（guān）國（guó）內企業的發展曆程，兼並購的頻率並（bìng）不高，很多（duō）工程機械企業都是國有性（xìng）質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現（xiàn）了很多民（mín）營（yíng）企業，也給予（yǔ）了很多外資企業進入中國市場的機會（huì）。外資紛紛通過合（hé）資或者並購（gòu）的（de）方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多（duō）的（de）變化。

目前國內企業在兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加（jiā）以說（shuō）明。

三一幾乎不（bú）涉足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行（háng）業，收（shōu）購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後（hòu）幾無並（bìng）購消息傳出。三一重工總裁（cái）向文波（bō）說：“三一集團主要（yào）考慮自主發展，所以我們沒搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行業的（de）龍頭企業（yè），僅在1996年上市前後開展了3項並購，收購了安慶車橋（qiáo）廠、蚌埠液力（lì）機械廠（chǎng）和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作（zuò）。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款（kuǎn）3.5億元，占其（qí）營業收入的1/3，顯然（rán），其資本利（lì）用效率沒（méi）有（yǒu）得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企（qǐ）業的並購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市公司進（jìn）行（háng）IPO操作時，會進行上市前重組，以創（chuàng）造一家在市場上有競爭力、管理良（liáng）好和具有增（zēng）長潛力的公司，其（qí）中有一個重要的考慮因素（sù）就（jiù）是消除（chú）同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發生在該（gāi）公司所（suǒ）在地附近了。

對全球上市公司（sī）的調（diào）查結果表明，那些隻專注於一類（lèi）產品的市場領先者，其生存率較低，這（zhè）些企業或者拓寬了產品線成為大型企業，或者被大型企業所（suǒ）兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹，那麽規範化和集（jí）團化已經成為了必然。產（chǎn）品的多元（yuán）化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應（yīng）該（gāi）說，國內（nèi）企業在公司發展、行業競爭的層麵將（jiāng）兼並購列為主要（yào）手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也（yě）在定位（wèi）時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發（fā）展基礎產業為思路的（de）運營模式固然是企業持續發（fā）展的基（jī）礎，但是否是目前市場（chǎng）情（qíng）況下最佳的發展（zhǎn）模式這一問題仍值得思考。